這篇文章是我（李想）去經緯投資和他們聊天時，速記員幫我記錄了聊天內容。 由于內容較多，速記會出現一些記錄錯誤。 我想了想，按照原文重新整理了一下，把上面的錯別字和錯誤的數據都改掉了，以免忽悠讀者。

不過，我一直感謝經緯和速記的幫助。 這確實是我這十年創業最有形的記錄。

緯創投注：李翔，汽車之家網站創始人，汽車之家前總裁。 李想是90后的典型代表。 1998年，還在上高中的李想就開始了自己的個人網站。 2000年，他注冊了跑跑網并開始運營。 已經積累了資本、小學學歷的李希望讓跑跑網在中國互聯網行業獨樹一幟。 2005年，李想帶領團隊從IT產品拓展到汽車行業，創建了汽車之家網站。 目前，汽車之家已成長為全球訪問量最大的汽車網站。 2012年底，汽車之家實現月覆蓋用戶8000萬。 2015年7月，李翔出任總裁，并繼續擔任監事、股東。

一路走來，車屋雖然有很多曲折，也有很多挑戰。 而截止到今天，汽車之家已經跨過了這個坎，現在不僅在媒體之外，而且在商業探索上，這都是極其好的。 六年來，他最重要的經歷是什么？ 以下文章來自他的分享：

經驗一：用戶永遠是最重要的

首先介紹一下我自己，一位90后創業者。 我真正接觸筆記本是從初一開始的。 雖然家里買不起筆記本，但從初二到高中，我基本上把市面上的筆記本報紙、刊物都買了，一直在看。

我在高二的時候買了第一本筆記本。 當時第一臺筆記本要8000元左右，奔騰133。買了筆記本后，發現那些報紙、刊物上寫的東西很不靠譜。 我還是覺得這樣的編輯和作者是對的。 當我親自摸過筆記本的時候，我發現他們寫的90%都不是廢話。

所以我當時做的第一件事，就是用市面上最流行的風格寫文章，怎么選筆記本，怎么選顯卡，寫這樣的東西。 那個時候已經很幸運了。 我提交的第一篇文章是《計算機商業智能》全文發表的，占了整整一個版面，基本沒有變化。 那是我初三的時候第一份收入，大概600塊錢。 后來我一直寫稿子，寫了很多。

初三下半年，撥號BBS（匯多網）開始流行。 你們開始使用 14.4K 調制解調器撥號，并討論電子郵件列表等問題，包括責罵。 當我高二的時候，我開始有了個人網站，我可以上網了。 我申請了自己的個人網站，叫 Home，因為當時3D顯卡最火。 當時我所在的信息港排名第一，另一個競爭對手排名第二。 第二名后來成為了我的搭檔范正。

到了初三的時候，正是網絡泡沫最嚴重的時候。 賺錢非常容易，網站上的廣告展示每月收入一萬多元。 算上作者的工資，我每個月的收入接近2萬，是我父母和媽媽的10倍。

初三的時候，我面臨著一個艱難的選擇，要不要參加中考。 雖然說服父親并不難，但父親是中央戲劇學院畢業的，不像身邊同齡的父親把希望寄托在孩子上大學上。 另一方面，我媽媽看到每個月進來的錢。 既然上了大學，最后還是要賺錢，還是要找工作。 他們也覺得這是一個很好的機會，看起來比我上大學更有前途。 也許我上了大學，錯過了這個機會。

回想起來，為什么我建網站的時候訪問量比別人多呢？ 看起來很簡單，我發現所有網站在訪問量最大的時間段（下午）都沒有更新。 而且你們都晚上上網，因為那個時候，第一網速快，第二網費實惠。 那時候我和他們唯一的區別就是，我每天早上5點就起床開始更新，6:00到6:30之間更新完成。

網友們口口相傳，這個網站已經更新了，你們都來我的網站看看吧。 雖然我整個中學都用過這樣的招數，但是卻把信息港里類似的個人網站全部查殺了。 競爭對手也罵我瘋了。 他們每天晚上早上都更新網站，但還是罵他們的網站沒了，也沒有像我一樣起床更新。 這在當時是一個非常好的機會。

停止學習后，我就思考如何將這個網站商業化，把它變成一個真正的商業網站。 當時商業網站并不多。 我們注冊公司的時候，一開始在廣州，工商局還不知道什么是互聯網。 他們硬說我們是網吧，所以我們去了十幾趟，終于收到了無數的證據，向他證明有互聯網這個東西。 一個東西，不是網吧。

還有更重要的一點是，不懂技術是我最大的障礙。 當時我就引進了和我競爭的人，因為他懂技術，會寫代碼，會管理服務器。 1999年，我初中畢業，他大學畢業，所以他就是我的第一個搭檔范正。 當時我的網站是主要的，我說了算，所以我要占60%的股份，他占40%的股份，所以他關閉了自己的網站，奉獻給別人，我們就開始一起建設這個網站。 從1999年開始，我們的合作已經16年了。

經驗二：大勢不好，再怎么努力

2000年，個人網站改名為“跑跑”。 雖然跑跑的發展并不順利，但做跑跑的核心意圖是從個人網站開始。 這是我個人的愛好。 這種個人愛好（比如筆記本電腦硬件）毀掉了很多未來的事情。

那時我不知道什么叫管理，什么叫團隊合作。 當時我以為自己能做的就盡力去做，不知道如何溝通，如何調動員工的積極性。 建立什么樣的管理架構。 所以基本上一個公司能犯的錯誤都是在跑跑網上犯的。

還有一個問題，我們當時并不關心時間安排，但是我們喜歡它。 雖然筆記本真正的爆發期是2000年到2003年，但是2003年之后，整個筆記本市場開始放緩、走下坡路。 當市場爆發時，就是勝敗的關鍵。 當它緩慢或下降時，無論你如何努力，它都會變成搶地盤。

當時我們基本上一天工作14個小時以上，我們的競爭對手三天也能工作12個小時。 除非你能在三天內工作30個小時超過他，否則在市場不下跌的情況下生存是很容易的。 ，基本沒有機會成為第一。

經驗三：創業一定要找到一個能成為“NO.1”的領域

2004年，我和合伙人商量，趁跑跑網還有收入的時候，選擇一個新的領域，做一些新的事情。

做一個新的領域最重要的原因是不喜歡，不一定要喜歡，而且在這個領域我一定是??第一，因為長期做老四是一件很郁悶的事情，沒有什么可以被改變。 因為你去找客戶，跟客戶談，客戶說因為老板給了我這么一個條件，所以你就得給，我們不用商量，客戶說什么我們都同意，而且我們很被動。 所以我們正在尋找一個排名第一的領域。

當時篩選了三個領域，一是旅游，一是房地產，一是汽車。

1）分析自己擅長什么以及能否做好

我首先看的房地產，跑跑網當時大概有100人左右。 當時最好的是搜房網和分眾，當時最好的房地產網站。 我們研究了搜房網，發現其成功的原因在于其在各地的分站。 由于上海、石家莊的房子和北京的房子沒有關系，所以就開了一個分站。 我看了一下，有近千人分布在全省各地。 后來我們想了想，這件事不能做。 既然我們總共只有100多人，那么我們就管理分布在省內這么多城市的一萬人的規模。 這不是我們所擅長的。 這是第一個被丟棄的。

第二個要看的就是旅游業。 當時，藝龍在旅游方面做得最好。 那時，沒有人會用移動應用程序下訂單。 當時藝龍做的最多的就是在各個機場發卡，通過電話預訂機票和酒店。 訪問網站也是通過手機完成的，沒有人直接在網站上下訂單。 我去學藝龍了。 當時，最強大的呼叫中心有幾萬人。 這個任務太艱巨了。 我們不可能建立這么大的呼叫中心，所以我們放棄了旅游的事情。

2）對手很糟糕，雖然后來者也有機會

終于，我看到了那輛車。 當時我就看到這輛車太好了，簡直就是為我們量身定做的。 為什么，第一，車輛是標準化產品。 你看到奔馳3系，你在濟南、石家莊、烏魯木齊看到的都是一個樣。 這和我們做的IT產品非常相似。 車輛的類別非常簡單。 那時的車輛種類比現在少得多，車輛的復雜程度也遠大于當時的手機。 這是第一個觸發器。

第二個動機是看看這個行業的人怎么樣。 我一開始就說過，這是一堆垃圾。 眾人每天都在發廠家的新聞稿，什么都不做，也懶得偷懶。 IT網站有競爭，但汽車網站沒有競爭。 每個人只是發出新聞稿和制造商的圖片，僅此而已。 競爭對手太弱了，比IT網站弱很多。

3）抓住時機，抓住買方市場向賣方市場轉變的過程

我們看看第三個是不是一個好機會，因為我們很關心這個機會是不是好，因為泡泡錯過了機會。 我們發現車輛是一個非常好的機會，為什么？ 因為當時的車載市場與1999年、2000年的筆記本市場非常相似，都是買方市場。

2004年生產的汽車很容易賣。 甚至更離譜的汽車，如豐田普銳斯，從第一輛汽車生產到替代品退出市場，價格都在上漲。 隨機開一家4S店后，一年即可回本。 去年4S店里，庫存車根本沒地方放，奧德賽的利潤從3萬元起。

當時我覺得任何市場的爆發都是一個從買方市場向賣方市場轉變的過程，這才是爆發的本質。 當時誰是市場第一，與五年后誰是市場第一無關。

經驗四：把握用戶的要素、需求和頻率、信任

回想第一次創業，我是一個超級技術專家，對硬件技術了如指掌。 而且后來發現，不管你對這個技術了解多少，如果不抓住用戶的需求，自詡的專業和競爭力更像是自娛自樂。 所以我們第一個改變一定是以消費者為導向，以市場為導向。 無論我們如何理解技術，我們也會將技術拋在一邊。 這是我們所做的第一個改變。

不僅要選擇好領域，更要以用戶和市場為導向。 汽車之家成立之初，我基本上沒有招人。 我找到了一個合作伙伴和兩項技術，然后我建立了網站。 峰會一個人寫，產品庫一個人寫，發布系統一個人寫。 花了三個月的時間，節后，這個網站的基礎就完成了，當時總共有4個人。

當網站開始下來的時候，我們也會和周圍的同學聊天，說我們要建一個汽車網站，給我們一些建議。 學生們有兩種意見。 一種觀點是，大家都是IT網站，你有什么樣的車輛網站，你沒有錢（因為當時車輛網已經籌集了幾千萬美元），沒有資源，沒有人脈，你大家說。 不要損害 的利潤。

還有一些跟我們比較熟悉的同學，好像我們之前也是從零開始的。 他們給我們建議，說我們最好去現有的汽車網站和汽車媒體，挖一些成熟的人，這樣我們可以更快地起步。

然而，我們沒有聽取這兩個建議。 第一個已經走上了這條路，我們不會后退。 第二，當時所有的媒體、所有的網站，這種從業者都不是我們想要的，因為沒有人考慮用戶的需求。 如果換他們的話，難度遠不如我們培養新人。 所以，節后招一批大學生，從頭寫出我們想要的東西是最容易的。

一開始，我們到處簽訂轉載合同，轉載各個網站的內容，并保證網站有基本的數據庫結構。 與此同時，我們開始做第一件事，做一個用戶喜歡看到的產品庫。

為什么要做產品庫？ 當時我們不只是做產品庫，但我們什么也做不了，因為我們不認識任何汽車制造商的人，我們沒有任何汽車專業人士，我們在汽車行業也沒有任何聯系。汽車。 我們還嘗試致電該車輛的公關公司，想要一些測試車并希望參加活動。 當我們打電話時，人們通常會問我們是做什么的，我們說我們是汽車之家。 對方有沒有說你們是車友？ 我說它不是車輛的朋友，而是車輛的家。

這件事被解釋了五年。 我說我們是車輛之家，新網站，我還沒說完對方基本就死了。 我們考慮了用戶的需求。 當時所有的車輛網站中，很少有網站拍實圖，而且都采用了廠家的官方圖片。 你覺得這張官方圖怎么樣，我要和你相親，我看到的都是PS照片。

用戶還希望看到汽車的照片盡可能接近真實的東西。 那時候PS太多了。 你可以PS一個18英寸的輪胎，但是當你買一個15英寸的輪胎時，它就能產生這樣的療效。 當時我們看到用戶的訴求之一就是想聽到真實的畫面，所以我們當時做的第一件事就是每人（總共不多）擁有一臺數碼單反，去4S店，并拍攝那些汽車的照片。 照片。

因為有多年的互聯網行業經驗，所以我們剛上來的時候就規劃了一個特別嚴格的數據庫結構，直到今天也沒有改變。 根據人們的習慣對汽車進行分類。 根據外觀、內飾、座椅等每一個細節，我們定義圖片中每一個細節的角度都是固定的。 從那個角度看，汽車的所有角度都是固定的。 這為后期的圖像比對和數據庫分析提供了很大的幫助。

我們開始建設汽車網站的那一年，汽車網站有數百個。 2005年不到一年的時間，我們的流量就進入了汽車網站前五名，沒有任何推廣費用。

后來我們就用了我中學時用過的技巧，想出了如何更新頻率。 我們發現所有車輛網站在周末和周日都沒有更新。 我們將在周末和周日制作兩部分。 時間比較緊迫的會在周五更新，也有一些會定期發布，周末更新。 這樣周末、周日就會有更新，到時候訪問量就會暴漲，就是免費流量。 因為任何消費者都需要在周六、周日看車。 到時候真的沒什么可看的了。 我迫不及待地想把網站上的一篇文章讀十遍。

當我們這樣做之后，我們發現這還不夠。 為什么，每天晚上早上下班后，我都會打開筆記本電腦，查看網站。 可以看到網站內容和前三天一樣，多傷心啊。 當時做了第二個設定，每天下午加更新一批內容，第二天早上八點就更新了。 當大家早上打開網站的時候，總是只有一個網站在更新，那就是車輛之家。

后來又進行了第三項改進，減少了下午訪問高峰期的更新。 一開始PC時代的8點、9點是高峰期，沒有人更新。 后來我們晚上8點更新了。 我們采用了更新的策略。 不到半年的時間，我們的流量就進入了前三名。 當時我們還沒有花任何推廣費。 當時我們還剩下兩個汽車網站。

直到明天，一年365天，周末、重大節假日、早上、晚上都會有更新的網站。 更新的內容是全面的，不是簡單的文章。 文章和市場價格均已更新。 所有用戶都知道這里更新了多少。 一、別讓他猜到，你還堅持做這件事，他能感覺到。 我覺得需要六年的堅持，只有我們一家人，到明天沒有第二個家庭能做到這一點。 其他網站上時不時就會出現新的主編，令人興奮不已。 經過兩三個月的工作，它就會恢復原狀。 這幫助我們進入了流量前三名。

一旦進入前三，你就開始擁有整車廠和整車代理公司的資源，可以參加整車廠發布會、試駕會。 第一次收到汽車制造商試駕會的邀請，對我們來說是最興奮的事情。 2006年中期，我們做了第三件重要的事情。 在我們參加試駕會之前，各汽車網站通常會在參加整車廠試駕會一周后發布文章。 這根本就不是一家互聯網公司，這簡直太荒唐、難以置信了。

我們要改變現狀，召集一群人。 第一次我們要怎么做呢？ 有一天更新了，有戰友說，我們咬牙干脆第二天就更新了。 我們當時做了一個艱難的決定：第一，必須當天更新。 二、所有圖文均為原創，不允許使用廠家的單一圖文。 基本上直到今天，試駕會結束后出去玩的時候，就有網站編輯回到酒店更新了。 這件事我們堅持了九年，一直到現在。

后來我們就成了整個汽車網站和汽車媒體的公敵。 因為你經常剝奪他們的利益，你做生意也不認真，你讓他們過得不那么舒服，所以你開始討厭我們。 中間也遇到了很多非議，甚至用公關的形式來限制我們提前發表文章。 我們發現最聰明、最好的制造商并沒有參與譴責我們，經常在一個月前給我們試駕。 當別人公布掛牌價的時候，我們的測試文章就下來了，聰明的廠家都是這樣的。 到2006年底，通過這三種方式，我們成為了流量第一的汽車垂直網站。

經驗五：團隊管理、企業文化不需要解釋

在跑跑網成立之初，我們并沒有從外部招聘人才。 雖然我們招來的員工更像是一群助理，但他們想去哪兒就跑哪兒。 隊伍里并沒有什么強者。 遇到問題時，我總是思考如何學習，如何解決。 無論你有什么能力，你都可以成為那樣的人。

當談到汽車之家時，這些思維模式就相反了。 我們必須成為第一。 任何我們能成為第一的事情，都是我們自己做的。 如果我們不能成為第一，我們就必須找一個可以幫助我們成為第一的人加入這個團隊。 你想要什么都可以。

汽車之家并沒有吸引太多跑跑網的人，因為跑跑網的人早已習慣了IT網站的思維邏輯，我們希望有一個全新的思維邏輯。 因為我們覺得我們完全可以改變，而原來的員工可能改變不了。

2006年，我們已經完成了第一件事，有了流量，就要開始經營管理了。 在我們達到流量第一之前，我們不會接受任何廣告，更不會接受送貨上門的廣告，更不會接受任何廣告。 那時，接收廣告更有趣。 一個廣告商找到我們，投資了200萬。 他們把它放在哪里并不重要。 整個汽車廣告行業應該感謝我們。 我們讓汽車行業不給回扣成為可能，流量是第一臂。

如果我們要做流量第一，就必須有勇氣，打造一支商業和管理團隊。 我的方法就是利用薛蠻子的人脈來幫我們介紹人。 所以當時第一件事，他給我們介紹了財務經理，我們就選了最小的一個。 有很多人不同意我們的觀點。 最后我找到了當時普華永道的董事，他現在是我們負責財務的首席執行官。

當時我想找一個COO。 他給我介紹了五六個，最后選了最不可能的一個，那就是秦致。 由于認識秦致很久了，所以剛認識他的時候我并不是很喜歡他。 他并沒有太理會我，后來聊天之后，我發現這就是我們要的人。 當時他就在265.COM上借了。 當時秦致有三個選擇，一是走，二是去我們那里。 還有一家大型廣告公司把機場的廣告全部撤掉了。

秦致來和我們隊員聊個不停，然后選擇來到我們這里。 我負責用戶相關的事情，但是秦致當時并沒有關心我。 他負責所有業務和管理相關事務。

雖然我剛才講了，如果按照順序的話，從2005年到2006年我們做的第一件事就是有一個產品，這是第一件事。 秦志來，對我們最大的幫助，直到昨天我們聊天的時候，他以為他當時并沒有意識到這個幫助有多大。

秦致給了汽車之家最大的幫助。 他把我們變成了一個真正的企業，而不是一個簡單的公司和網站產品。 怎么搞一個公司，他來了之后，先拉了我們大家，因為他覺得這個公司氛圍很好，大家真的很亂，也不知道怎么吹。 他首先拉我們大家讀了《從優秀到卓越》和《基業長青》。 憑借這兩本書，他幫助團隊找到了一些人才，并逐漸建立了整個管理團隊。 例如，我們的銷售團隊負責人。 2007年的那群人到現在還沒有離開。 那群人七八個人至今都沒有離開。

大家都在讀這兩本書。 這兩本書非常有趣。 每次重讀，我的理解都與上次不同。 非常基礎的書，很多年了。 所以他來之后，他為我們做的第一件事不僅僅是組建團隊，還幫助我們建設企業文化。 這不是他寫的，而是他通過我們口中說出來的，我們三年來的努力。 達成共識并形成我們的企業文化。

截至昨天，車輛之家已經開業六年了。 回想起來，團隊一建立，企業文化一建立，雖然汽車網站的勝負已定，但這只是過程和時間問題。 包括我現在看好的很多公司，最大的問題就是當公司到了一定程度的時候，它的企業文化還沒有完善，這是一個非常大的問題。

企業文化到底是什么？

很多人都在談論企業文化。 我們很早就達成共識，企業文化是一群人達成的共識。 這是一個簡單而有效的標準，定義了什么對公司有利。 公司內部矛盾較多，股東之間互相爭斗、政治斗爭等。 而你問大家，就算公司被他殺了，大家也會說我對公司好，別人對公司不好。 你聽他的話是有道理的。 而對大家來說最大的問題是，我們從來沒有就哪些對企業有利達成一致。

雖然首先要做的不僅是使命和愿景，還要按照我在書上學到的東西去做，但最重要的是要做企業文化。 當時的企業文化表現如何？ 咱們聊到2007年，你能取得明天、做得好的最根本原因是什么？ 或者說你希望這家公司成為一家什么樣的公司？ 因為有這個動力，就會做出什么樣的企業。

那個時候大家都是完全開放的。 每個人都在黑板上寫下來，如果你想到了什么，就寫下來。 無一例外，大家在第一篇文章中寫的都是把消費者的利益放在第一位，一點都沒有改變的東西，大家都想到了這篇文章。 我寫了很多，包括另一篇文章，非常有趣。 當時，一個朋友寫了一篇關于和我喜歡的人一起工作的文章。 這篇文章后來被我們拒絕了。 我說為了贏，你可以和你不喜歡的人一起工作。 ，不喜歡的人不會是我們的核心，會一直和他一起工作。

最后做了一個屏風，很簡單，還剩下三個。 這樣做對企業有好處，不這樣做對企業也不好。 所有人都采取這三個措施。

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